“Customer Success acts as organizational ‘glue’. The CS manager mediates between the customers and product development and brings the voice of the market to the organization”

Guy Fogel


Name: Guy Fogel

Position: VP Customer Success at GamEffective




Guy has an extensive background in management consultancy and project management with strong technological orientation. He has more than 7 years of experience in bringing together technology, entrepreneurship and customers. In the last four years, he has built and directed the Customer Success field at GamEffective, an Israeli startup company and world leader in Gamification, which has lately raised 7 million USD.

Tell us a little about your current position

I head a department with 14 CS managers, leading the entire post sale life cycle of the customer, from initial onboarding (project implementation) till the renewal. I began as the company’s number two employee and actually established the Customer Success function in it. I turned it from a concept into a functioning team managing the company’s engagement with its customers. In recent years, I have managed dozens of projects with leading international customers, such as Microsoft, Yahoo!, PayPal, eBay and more.

How did you become involved in this field of activity?  Tell us about your background

Before joining GamEffective, I led global projects in some key tech companies in the Israeli market, such as Intel and Amdocs. I am a Tel Aviv University graduate with a first degree in industrial and management engineering and an MBA, specializing in entrepreneurship and information systems. I enjoy seeing positive business results emerge from process change, and strongly believe in an information-based analytical approach to any situation. This is how I became interested in CS.

The Customer Success field has undergone a number of dramatic changes  in recent years. How do you see its future development?

In recent years, a significant shift has occurred in the corporate approach to CS. Positions previously defined as Account Management or Delivery are now part of CS.

The main catalysts of change were the SaaS companies:

  • Mobility Barriers between different services have been largely lifted, compared with similar software products of the past.
  • The customer is no longer bound to an expensive licensing and maintenance deals, but pays for usage.
  • The majority of a company’s income comes from existing rather than new
  • It is much cheaper to retain an existing customer than to obtain a new customer.

There was a real need for an organizational role to guarantee customer continuity and loyalty to the product or service. This change is rooted in the building of a close customer relationship, and maintain an iterative process designed to encourage effective use of the product, thereby ensuring value creation to the customer. This is more or less how CS, as we know it today, was born.

The conceptual change also engendered an understanding that customers should be treated differently in the different stages of the process. At GamEffective, we opted for separation of the Customer Onboarding team from the standard CS operations team, as we understood the two roles required different skill sets. The department also deals with additional subjects, such as Support and Training.

As I see it, this field will continue to grow in directions that will reinforce the reciprocal relationship between the company (and product) to the customer. For example, more in-depth analysis of the customer’s use of the product will enable us to detect specific usage patterns, and to provide immediate feedback with recommendations to the user on correct product usage.

Further, as more people in the industry become aware of the value of CS to the customer, its impact on other company departments will grow. For example,

  • Sales – a gradual transition to a Consultative Sales They will wish to target customers for whom the product is most suitable and possess enough knowledge on the product that will enable them to suit the initial solution to the customer. Most likely, the process will include measurement of the sales team on new KPIs like customer renewal (at least in the first year).
  • Product – greater emphasis will be placed on product design with features most likely to encourage user Stickiness, at times even at the expense of functionality.

What would you say are the specific challenges facing a Customer Success professional in the technology sector?

It is difficult to define a single challenge: It greatly depends on the product and the market. A major challenge is the building of a method to enable rapid understanding of the customer’s needs and so assist him in creating the most effective solution (Based on your product) in the shortest time. To achieve this, we constructed templates representing solutions for various customer types. These templates help us to focus, simplify and shorten processes. Nonetheless, obviously one cannot rely on them exclusively, and have to look in greater depth at the unique characteristics of each customer. The solution must be customer-oriented and suit his needs, if we want it to generate value and effective use, and finally to lead to contract renewal at the end of the period.

Another challenge is the ability to manage a large number of customers in parallel, and to give superb service to all of them. In meeting this challenge, we employ analytical tools and alert systems, which identify customer usage patterns and help us focus on the right customer.

In recruiting Customer Success personnel, what qualities do you seek?

I seek a profile which combines process analysis abilities with good interpersonal relations, a service orientation and technical know-how. As Customer Success depends on the way the customer chooses to use the product, it is critical for CSMs to be able to analyze the customer’s needs, so that they can offer a comprehensive solution to serve him well in both the short and the long term. Furthermore, the relationship with the customer is key. A personal connection and excellent service generate business opportunities with existing customers. Moreover, a candidate must have keen analytical abilities. In my view, part of the job of a good CS manager is to analyze the customer’s product usage patterns in order to provide him with recommendations for improvement.

From your experience, in which stage in the life of a startup is it recommended to establish/open a Customer Success department?

Customer Success acts as organizational ‘glue’. The CS manager mediates between the customers and product development. He’s a main partner in setting product roadmap and brings the voice of the market to the organization. This means that CS should be introduced in the early stages of a business. The operational basis of the CS team will alter in time. Initially, heavy emphasis will be placed on implementation and feedback on the major functions of a product. Later, the emphasis will shift more analysis of product usage, value creation, reducing the risk of churn, and expanding business with existing customers. Many startups tend to invest extensively on early stages in development and product at the expense of CS. In my view, even if there is a budget constraint prevents recruitment of more CSMs, the CS culture can still be implemented to maximize the value the product creates for the customer. At GamEffective, we set up the foundation to the CS department very early on. We understood that in order to direct our product to the right way, we’ll need to enhance our ability to listen our customers and understand their pain points. In retrospect, it was the right decision for us.

מודעות פרסומת

"בעיניי, Customer Success הוא 'דבק' ארגוני. הוא נמצא בין המוצר והפיתוח ללקוח, שותף לתהליכי אפיון ומביא את קולות השוק לארגון"

Guy Fogel


שם: גיא פוגל

תפקיד: VP Customer Success ב-GamEffective



גיא מגיע מרקע של יעוץ עם חיבור חזק לניהול מוצר ותוכנה, ויש לו מעל שבע שנות ניסיון בחיבור בין טכנולוגיה, ניהול לקוחות, ניהול פרויקטים ויזמות. בארבע השנים האחרונות הוא בונה ומוביל את תחום ה-Customer Success בסטארטאפ GamEffective – מובילה עולמית בתחום ה-Gamification אשר גייסה לאחרונה 7 מיליון דולר.

ספר קצת על התפקיד הנוכחי שלך

אני מנהל מחלקה של 14 CSMs, ומוביל את כל תהליך יישום הפרויקט אצל הלקוח, מרגע המכירה וההטמעה ועד החידוש. התחלתי כעובד השני בחברה ולמעשה הקמתי בה את תחום ה-Customer Success, והפכתי אותו מרעיון לצוות מתפקד אשר מנהל את ההתקשרות של החברה עם לקוחותיה. בשנים האחרונות ניהלתי עשרות פרוייקטים מול לקוחות בינלאומיים מובילים כדוגמת PayPal, Yahoo!, Microsoft ועוד.

איך הגעת לתחום? ספר קצת על הרקע שלך

לפני הצטרפותי ל-GamEffective, הובלתי פרוייקטים גלובליים מורכבים בחברות ההייטק המובילות במשק הישראלי – אינטל ואמדוקס. אני מהנדס תעשייה וניהול עם תואר שני במנהל עסקים, בהתמחות יזמות ומערכות מידע (שני התארים מאוניברסיטת תל אביב). אני נהנה לראות תוצאות עסקיות חיוביות כתוצאה משינויי תהליכים, ומאוד מאמין בגישה אנליטית מבוססת מידע לניתוח של כל סיטואציה, ולכן התחברתי לתחום ה-CS.

תחום ה-Customer Success עבר מטמורפוזות רבות בשנים האחרונות. לאיזה כיוון היית אומר שהתחום מתפתח?

בשנים האחרונות ישנו שינוי תפיסה משמעותי בכל הנוגע ל – CS. תפקידים שבעבר הוגדרו כ – Account management  או Delivery היום מוגדרים כ – CS.

הזרז המרכזי לשינוי היו חברות ה – SaaS:

  • חסמי המעבר בין שירותים שונים ירדו משמעותית – ביחס למוצרי תוכנה דומים בעבר.
  • הלקוח לא כבול לעסקאות רשיונות ואחזקה יקרות – משלם עבור שימוש
  • עיקר ההכנסה של הארגון מגיעה מלקוחות קיימים לעומת לקוחות חדשים
  • עלות שימור לקוח זולה משמעותית מהעלות השגת לקוח חדש

היה צורך אמיתי בפונקציה ארגונית שתבטיח את השארותו של הלקוח ונאמנותו למוצר או השירות. השינוי מתבסס על בניית קשר הדוק עם הלקוח וקיום תהליך איטרטיבי שנועד לעודד שימוש מוצלח במוצר כדי לייצר הצלחה. כך פחות או יותר נולד ה – CS  כמו שאנחנו מכירים אותו היום.

שינוי התפיסה הביא גם להבנה שצריך להתייחס בצורה שונה ללקוחות בשלבים השונים בתהליך. ב -GamEffective בחרנו להפריד בין צוות שעוסק ב – Customer Onboarding לצוות שעוסק בפעילויות CS קלאסיות מתוך הבנה שסט הכישורים לתפקידים שונה. המחלקה עוסקת בנושאים נוספים כגון: Support ו-Training.

כמו שאני רואה את הדברים, התחום ימשיך ויגדל לכיוונים שיחזקו קשר דו כיווני בין החברה (והמוצר) לבין הלקוח. למשל ניתוח יותר מעמיק של שימוש הלקוחות במוצר, זיהוי דפוס שימוש מסויים ומתן פידבק והמלצה מיידית למשתמש כיצד ניתן לעשות שימוש נכון במוצר.  

בנוסף, ככל שיותר אנשים בתעשייה יפנימו את חשיבות הערך ללקוח, תגדל ההשפעה על מחלקות אחרות בארגון, כגון:

  • מכירות – מעבר הדרגתי למכירה יעוצית (Consultative sale) ירצו להתמקד בלקוחות שהמוצר מתאים לצורך שלהם או להיות מספיק בקיאים על מנת לצייר להם את הפתרון. סביר להניח שחלק מהתהליך יכלול מדידה של אנשי מכירות על חידוש ההתקשרות עם הלקוחות בתום התקופה (לפחות בשנה הראשונה)
  • מוצר –  המוצר ייתן משקל גדול יותר לעיצוב ופיצ'רים שמעודדים Stickiness בקרב המשתמשים. לפעמים אפילו על חשבון פונקציונאליות.

מהם לדעתך האתגרים היחודיים העומדים בפני מקצוען Customer Success במגזר הטכנולוגי?

קשה להגדיר אתגר אחד, זה מאוד תלוי במוצר. אתגר מרכזי הוא בניית מתודה שתאפשר להבין צרכי הלקוח בזמן הקצר ביותר על מנת לעזור לו לממש פתרון שייצר מקסימום ערך. כדי להצליח, ייצרנו תבניות שמייצגות פתרונות לסוגים שונים של לקוחות. התבניות עוזרות לנו למקד, לפשט ולקצר תהליכים, אבל כמובן שאי אפשר להסתמך רק עליהן וחייבים להתעמק במאפיינים הייחודיים של כל לקוח. הפתרון חייב להיות מחובר ומתאים ללקוח אם רוצים לייצר ערך שיוביל לשימוש ובסופו של דבר גם לחידוש בסוף התקופה.

אתגר נוסף הוא היכולת לנהל במקביל מספר רב של לקוחות ולתת שירות מעולה לכולם. כדי לענות על האתגר הזה, משתמשים בכלי ניתוח ומערכות התראות שמזהים דפוסי שימוש אצל לקוחות ועוזרים לנו להתמקד על הלקוח הנכון.

בבואך לגייס אנשי Customer Success, אילו יכולות אתה מחפש?

אני מחפש פרופיל שמשלב יכולת ניתוח תהליך, תקשורת בין אישית טובה, שירותיות וידע טכני. מאחר וההצלחה של הלקוח תלויה ביישום, חשוב מאוד שאנשי CS ידעו לנתח את הצורך של הלקוח על מנת לתת פתרון מקיף שנכון בטווח הקצר ובטווח הארוך. כמו כן, חשוב מאוד הקשר עם הלקוח, קשר אישי ושירות מעולה מייצרים הזדמנויות עסקיות עם לקוחות קיימים. בנוסף, חשוב שיהיו למועמד יכולות אנליטיות גבוהות. בעיניי חלק מהעבודה של איש CS טוב היא ניתוח השימוש של הלקוח במוצר וע"י כך מתן המלצות לשיפור.

מניסיונך, באיזה שלב בחייה של חברת סטארט-אפ כדאי להקים/להתחיל לפתח את ה-Customer Success?

בעיני Customer Success הוא "דבק" ארגוני. הוא נמצא בין המוצר (והפיתוח) ללקוח, שותף לתהליכי אפיון ומביא את קולות השוק לארגון. זאת גם הסיבה שצריך לפתח CS בשלבים המוקדמים של העסק. אופי העבודה של אנשי CS ישתנה מאוד עם הזמן, בהתחלה יהיה דגש גדול על אימפלמנטציה ופידבק על פונקציונאליות מרכזיות במוצר. עם הזמן המשקל יעבור לעידוד הלקוח לשימוש, ניתוח השימוש, צמצום נטישה, הדרכה והגדלת הביזנס אצל לקוחות קיימים. הרבה סטרטאפים נוטים להשקיע משאבים רבים בפיתוח ומוצר על חשבון CS. לדעתי, גם במידה ואין תקציב לגיוס אנשי CS, ניתן ליישם תרבות CS שמטרתה לעודד מקסימום ערך מהמוצר אצל הלקוח. ב – GamEffctive  הקמנו את המחלקה בשלבים מוקדמים מאוד מתוך הבנה שאנחנו צריכים לייצר ערוץ ישיר וחזק עם הלקוחות כדי לשפר את המוצר. בדיעבד ההחלטה הזאת היתה מאוד נכונה עבורנו.

"רמת השירות שאנחנו נדרשים לתת פה שונה לחלוטין מרמת השירות שנותנים בכל מקום אחר"



שם: רן אלמוג

תפקיד: VP Operations & Customer Success APAC ב-LivePerson


רן מתגורר כיום ביפן ומנהל משם את כל פעילות לייבפרסון ב-APAC. למרות שעבר עם משפחתו ליפן לפני כשנה, בפועל התחיל להקים שם את המשרד כבר לפני שלוש שנים.

ספר קצת איך הגעת לתפקיד

ב-2004 הצטרפתי לצוות Professional Services בלייבפרסון. גרתי ועבדתי בארה"ב, והצוות מנה חמישה איש. הצוות הזה היה אחראי מאז ומעולם רק על הלקוחות המובחרים, והיו לנו בזמנו 3-4 לקוחות Enterprise.

Professional Services התפתח ל-Customer Success והיום המחלקה בארה"ב מונה 80 איש. בנוסף, נוצרו מספר תפקידים תחת המטריה של Customer Success:

  • צוות OEM שאחראי על כל הצד האופרטיבי אצל הלקוח
  • (Customer Value Manager (CVM שבדומה ל-AM בחברות אחרות, אחראי על תחזוק מערכת היחסים עם הלקוח
  • (Implementation Manager (IM שאחראי על כל ההטמעה אצל הלקוח
  • Analytics שעוברים על סטטיסטיקות השיחות עם לקוחות (כיוון שהמוצר הוא לייב צ'ט, יש הרבה התעסקות בשיפור הביצועים של האייג'נטס שעושים צ'ט)
  • (Deployment Engineer (DE שאחראי לעשות טסטים עם הלקוח ולוודא הצלחה
  • Solution Architect שאחראי על האינטגרציה היותר מורכבת אצל הלקוח

התחלתי בתור DE, האיש הטכני של המוצר. החברה מנתה אז 60 איש (כיום היא מונה מעל ל-1000 איש). התקדמתי להיות מנהל צוות ואז עברתי לפוקוס על השוק של אסיה פסיפיק. התמקדתי באוסטרליה בתור Business Dev/PS, ולאחר שהגענו לזרם רווניו יציב, התחלתי להתעסק ביפן (בשלוש השנים האחרונות).

איך מתחילים בכלל את החדירה לשוק?

באוסטרליה עבדנו עם פרטנר (אותו רכשנו בהמשך) ובזכותו הייתה לנו כניסה מוצלחת לשוק. ביפן נקטנו בצעד דומה – לפני שלוש שנים נפגשנו עם Japan Entry, חברה שההתמחות שלה היא לעזור לחברות זרות לעשות ניתוח שוק ולהציגן לשותפים ולקוחות ביפן. בעזרתה יצרנו שותפות עם שלושה פרטנרים, שדרכם גייסנו גם Country Manager (יפני כמובן).

כיום המשרד שלנו מונה, מלבד ה-Country Manager, גם שני אנשי מכירות, מהנדסת תמיכה ושני אנשי CS. ואותי כמובן.

אתה דובר יפנית?

דובר מעט ולומד מדיבור יומיומי.

איך מנהלים יפנים בלי לדעת יפנית?

כולם מדברים אנגלית. בודקים בראיונות את רמת האנגלית שלהם כי הם צריכים להתנהל גם מול החברה בארה"ב וגם מול החברה בארץ. כל שאלה שיש להם על המוצר, פרודקשן, מכירות וכו' – הם צריכים לשאול באנגלית. יש שיתוף פעולה שוטף מול המשרד הבינלאומי.

היפנים שחיו בחו"ל תקופה יותר ארוכה שולטים יותר בשפה האנגלית, מי שלא אז קשה יותר לתקשר איתו.

כמה הייתם צריכים להתאים את הגישה הישראלית לשוק היפני?

למרות שהמוצר מפותח בישראל, רוב הלקוחות שלנו הם באירופה וארה"ב ואנחנו חברה בעיקר אמריקאית, אז זו יותר שאלה של להתאים את הגישה האמריקאית לחברה היפנית.

שינוי הגישה הגדול ביותר שהיינו צריכים לעשות הוא במיקוד של המוצר. זהו מוצר ממוקד רווניו והשאלה המרכזית שלנו היא כמה רווניו אנחנו יכולים להביא ללקוח. לדוגמה מבחינת שירות, אנחנו מתמקדים בכמה אנחנו מוזילים את העלות של ה-Customer Service באמצעות המוצר. במקום שלקוחות יתקשרו הם עושים צ'ט וזה יותר זול.

היינו צריכים לעשות אדפטציה משום שכאן ביפן הפוקוס העיקרי הוא דווקא חוויית הלקוח. לדוגמה Mizuho Bank (אחד הבנקים הגדולים ביפן) פחות מתעניינים בכמה רווניו, מכירות ולקוחות המוצר יביא להם. מעניין אותם איך המוצר ישפיע על חוויית המשתמש באתר שלהם – הלקוחות יאהבו את זה? איך זה ישפיע עליהם?

בארה"ב זה קודם כל מכירות. אגדיל לך את המכירות ב-25%, אחתוך לך הוצאות ב-30% וכו'. פה זה לא מדבר לאף אחד – לפחות לא בהתחלה.

אז איך התקדמתם?

לאט לאט ובזהירות. קודם כל תרגמנו הכל – עשינו לוקליזציה למוצר ולחומרים. ידוע שתהליך המכירה באופן טבעי איטי יותר בשוק היפני, על אחת כמה וכמה אצלנו שהיינו מפוקסים על מודל עסקי אחד והיינו צריכים לשנות אותו למודל עסקי אחר שיותר ממוקד לקוח.

אתה מרגיש שזה תרם למוצר שלכם?

בהחלט. וזה עדיין תורם. התהליך הזה נותן עוד נופך למודל העסקי שהיינו פחות ממוקדים עליו ובטוח שניתקל בו בעוד שווקים באסיה. זה לא one off ליפן. מצד שני אנחנו גם לומדים פה – רמת השירות שאנחנו נדרשים לתת פה שונה לחלוטין מרמת השירות שנותנים בכל מקום אחר – כל פגישה עם לקוח היא on site. לוקחים את כל הדוחות והאופטימיזציה מודפסים ועושים פרזנטציה מאוד מסודרת ללקוח. העלות יותר גבוהה אבל זה חובה בשוק הזה.

אתה מתלווה לפגישות מכירה ו-CS?

שני הסוגים. עכשיו קצת פחות כי ה-CVM כבר יותר בשלים ומציגים לבד. אבל כשיש לקוח פוטנציאלי, פגישת ROI או infrastructure, אני מצטרף ולוקח חלק פעיל ומתרגמים לי הכל.

מערכות יחסים זה דבר קריטי פה – זו אחת הסיבות שיצרנו שותפות עם פרטנרים. לייבפרסון מוכרת בארה"ב, אוסטרליה ו-EMEA וביפן פחות. אם מתעמקים בסניף ביפן – יש שישה אנשים ורווניו לא גדול ולא בטוח שיסמכו עלינו שנדע מה אנחנו עושים. כאן נכנסת החשיבות של מערכות היחסים. כשיש לך פרטנר, הלקוחות חותמים מולו והוא מייצג אותך ואת המוצר שלך. ככה התחלנו וככה תפסנו תאוצה. עכשיו חלק מהלקוחות כבר חותמים מולנו ישירות.

בעתיד עדיין תצטרכו את הפרטנרים?

אני חושב שתמיד נצטרך אותם. אם אני הולך ללקוחות של הפרטנרים ואומר תצטרפו אלינו – הם עדיין ירצו לעבוד מול הפרטנר. יש עניין של נאמנות ומערכות יחסים. אין פה "לדפוק ולזרוק", זו חתונה קתולית.

מבחינת רמת השירות זה משהו שאנחנו חווים חזק. מעבר לזה שהלקוחות תובעניים, הם בעצמם נמדדים על רמת השירות שהם נותנים ללקוחות שלהם. אם יקרה משהו הם ירדו עלינו מאוד חזק – גובים כספים על כל פשלה שאנחנו עושים. אם משהו משתבש ורמת השירות שלנו לא עומדת בציפיות הלקוח, אנחנו נידרש להתנצל. המשמעות של זה היא ביקור הלקוח עם מכתב רשמי של התנצלות והסבר מפורט על התקלה.

איזו תגובה אתם מקבלים להתנצלויות?

תראי, גם אחרי ההתנצלויות, מתח תמיד יש בפגישות כאלו – אין חיבוקים וסחבקיות. הפגישות האלו תמיד מאוד מקצועיות. אני מנסה ללמוד מהבעות פנים שלהם מה תהיה התוצאה, ואחרי כל פגישה מתחקר את הצוות היפני – הרבה פעמים התגובה מפתיעה אותי. לדוגמה היינו בפגישת התנצלות עם אחד הלקוחות הכי גדולים שלנו וחשבתי שהוא כועס וכשיצאנו איש המכירות אמר שהלקוח לא רק קיבל את ההתנצלות אלא גם חושב על הרחבת החוזה.

הם יודעים שהמוצר ישראלי?

כל ה-Sales שלנו מדבר על לקוחות בארה"ב ובאירופה, אבל עושים אוברוויו איפה יושבים השרתים ומי מנהל אותם ויש שקיפות מלאה.

זה מסקרן אותם?

כן, והם מעריכים את הידע והטכנולוגיות של ישראל. אני תמיד מדגיש את זה בפניהם כי זה פלוס. יש לישראל איזשהו שם בעולם של טכנולוגיה מתקדמת ושל מדינה קטנה שיוצאות ממנה חברות גדולות. אני נוהג לתת לדוגמה את Waze וחברות אחרות שהתחילו בקטן ונמכרו במיליארדים. כמו כן מדברים על סייבר ואבטחה ותרבות הסטארטאפים שמגייסת בוגרי צבא.

הנספחת הכלכלית נועה אשר והאחראי על הסייבר אסף מרקו מהשגרירות עובדים קשה ביצירת קשרים בין חברות בארץ לחברות ביפן. במסגרת תפקידם הם מסייעים לחברות ישראליות לשווק את עצמן ביפן והם עוזרים גם ללייבפרסון. הפידבק שאני מקבל מהם זה ההתלהבות של היפנים ממה שקורה בארץ – מערכת היחסים ישראל-יפן טובה ופורייה מאוד לאחרונה.

דיברת קודם על מערכות יחסים, איך מפתחים מערכת יחסים יציבה עם לקוחות?

בתרבות היפנית אוהבים לחגוג כל דבר. מצטרף עובד חדש, חוגגים שנה למשרד, חתם לקוח חדש – כולם יוצאים לשתות ולאכול. מנצלים כל תירוץ למסיבה וזה מאוד נחמד. יש גם הרבה חגים וכל חג זה סיבה לחגיגה. לוקחים את האספקט הזה גם לביזנס. החגיגות מציינות משהו שמראה על המשכיות ועל כך שאתה בכיוון הנכון וזה מדרבן. נותנים ללקוחות מתנות לכבוד חגים ויש המון ארוחות ערב. לדוגמה אם לקוח עולה לאוויר עם המוצר, ה-CVM ואיש המכירות נוסעים ועושים איתו ארוחת ערב גם אם זה במרחק טיסה. יוצאים ואוכלים ושרים קריוקי עד הבוקר – ושם הסאקה מתחיל לדבר ויש פתיחות מאוד גבוהה.

יציאה בנסיבות חברתיות עם לקוח, לדוגמה אחרי חתימת חוזה, היא שלב הכרחי ביצירת מערכת יחסים, והם נפתחים יותר ביציאות האלה. גם עם הפרטנרים זה חשוב. זה תקף גם במקרים שדברים לא הולכים כמצופה – אם מאיזושהי סיבה יש צורך בהתנצלות מצידנו, בדרך כלל ניקח אותם לארוחת ערב לאחר מכן.

אם עכשיו היית צריך להקים שוב את המשרד, היית עושה משהו שונה?

בתהליך ההקמה לא. הייתי מתכנן יותר טוב את התחזיות. חשבנו שאחרי שנתיים יהיו עשרות או מאות לקוחות ונהיה רווחיים. מה שהייתי בונה אחרת זה את התחזיות לטווח הרחוק. לוקח בחשבון שיכול לקחת חמש שנים עד שיהיה בסיס יציב.

יגיע השלב בו יהיה בום של לקוחות?

לדעתי זה מגיע אחרי שמתבססים. היום כבר חדרנו לשוק אבל זה לא שאני ניגש ללקוח והם מיד מסכימים. מעריך שתוך שנתיים מהיום נהיה יותר מוכרים ואמינים בעיני השוק ויהיה פשוט יותר להחתים לקוחות חדשים.

אילו המלצות יש לך לחברות שרוצות לחדור לשוק היפני?

קחו בחשבון שאם מדובר ב-SMB, התבססות בשוק היא עניין לטווח הארוך ולא משהו שאפשר לעשות בבת אחת.

חוץ מפרטנרים טובים משלב מוקדם, דרושים אורך רוח, הסתגלות למנהגים וענווה – לא "אני בא מהתרבות המערבית ואני אלמד אתכם". כדאי ללמוד את צרכי השוק ולקחת את זה חזרה לR&D כדי להשפיע על המוצר. כמו כן מוטב לבנות מחלקת CS בהתאם ולא לנסות לכפות סטנדרטים עולמיים. שמעתי על חברה או שתיים שבהן החברה האמריקאית דחפה את האג'נדה שלה והחברות נכשלו.

הכל חייב להיות ברמה גבוהה ואיכותית – המוצר, השירות ומערכת היחסים. הם רוצים לדעת שבאתם מוכנים ואתם לא עושים עליהם נסיונות – צריך להגיע אפויים לחלוטין עם לוקליזציה מלאה. אי אפשר לעגל פינות עם יפנים – מה שהם דורשים מעצמם זה מה שהם דורשים מה-vendors שלהם.

יש לך תובנות מעניינות

צוברים את זה בדרך. בפעמים הראשונות שהגעתי לפה חשבתי שאני מכיר ויודע וזה עוד שוק, לוקח זמן עד שמחלחלת ההבנה שפה זה משהו אחר. אי אפשר לכפות את הסטנדרטים של שווקים אחרים. כשלא חיים פה חושבים "יהיה בסדר", נעשה את זה קצת, קצת נוציא לארוחת ערב הכל יסתדר. אבל אם אתה לא fully dedicated ועובד בסטנדרטים גבוהים זה לא יעבוד. ובניגוד לאמונה הרווחת הם יודעים להגיד לא – ברגע שאתה לא פוגש את הסטנדרטים שלהם הם אומרים יפה מאוד לא.

אתה עדיין מופתע לפעמים מהתרבות היפנית?

בהתחלה עשיתי קצת פשלות אבל היום זה כבר זורם וטבעי.

How to provide premium service to your security product customers

In today’s world, it is not enough to have a premium product, you need to provide premium service. The service aspect, especially for security SaaS products, is critical for your customers.

Premium service in the security world means understanding your customer’s concerns, risks and challenges. You need to be sensitive to your customers and be able to react quickly and effectively once a security issue was detected.


Here are 4 important tips for Customer Success Manager for security products:

  • Be flexible – security attacks can occur 24*7 with no advance notice, make sure you have the right mechanism in place to provide support off business hours.

The Customer Success manager should be informed of major security issues with his account and follow up accordingly. Talk to your customer to see if there are any lessons learned or processes to fix for the future.

  • Be knowledgeable – know about your customer environment and where your product fits. If your products is located in a sensitive main point in the customer’s architecture, then both the organization and the CSM are required to be able to react quickly and effectively.

The CSM shouldn’t necessarily be an engineer, but should have enough knowledge understanding the issues and bugs in order to transmit them properly in the organization. Remember – you are the voice of the customer.

  • Be creative – always think how you can your work to improve the added value your customer is getting. Be open minded, listen to your customers and help your organization identify the pain points your customers face. When you start your engagement with a customer, make sure their expectations and concerns are perfectly clear, they will be the compass for your work.
  • Be engaged– customers will appreciate you if you are there when they need it. When they face a security incident and they call you, make sure to provide them with 100% of your attention and do all you can in order to help them face the crisis. They will remember it and appreciate it.

In the security world, your products are mainly an insurance, so as long as everything is calm, your engagement with the customer will be normal. When a real security issue occurs, both the product and the service will be put to the test. A CSM usually cannot fix the product, but can defiantly assure good service.

Setting the right expectations and working procedures will help you face these sensitives situation in a more successful way and assure quality service to your customers.

Ariela Belzer is a Customer Engagement Manager in F5 Networks. Ariela has joined F5 with the acquisition of Versafe in 2013 and is working closely with the company’s Anti-Fraud and Silverline customers globally.

"בשורה התחתונה, כשהלקוח יצליח – גם אנחנו נצליח"



שם: שי ריבק

תפקיד: VP Customer Success ב-Clicktale


שי מגיע מרקע של לימודי מדעי המחשב. לאחר שעסק מספר שנים בתפקידים שונים של ניהול פיתוח וניהול מוצר, עבר בעקבות שינוי ארגוני לניהול היחידה עסקית של המוצר אותו פיתח עד אז. "השינוי הארגוני הזה הגיע לגמרי במקרה מבחינתי וכלל עיסוק מעמיק בשרותים מקצועיים (Professional Services) – מהר מאד נשאבתי לתחום וגיליתי כמה אני אוהב את התפר שבין הטכנולוגיה לבין הלקוח." את השנים הבאות כבר העביר בתפקידי שירותים מקצועיים קלאסיים שונים, בארץ ובאמריקה.

איך בעצם הגעת ל-Customer Success?

השנה היא 2009, מיד לאחר המשבר הכלכלי שפרץ בארה"ב. חברות רבות נכנסו לבקרת הוצאות הדוקה ועולם התכנה הקלאסי, בו לקוח קונה מערכת פעם אחת ואחר כך משלם כל שנה 20% תחזוקה ומיליונים רבים נוספים על שרותים מקצועיים, החל משנה את פניו. טכנולוגיות ענן החלו לתפוס נתח משמעותי יותר וגם בחברה בה עבדתי, במקביל לתחום הקלאסי שבו עבדתי החל להתפתח מוצר משלים שנמכר בענן.

בשנת 2014 נקרתה בדרכי הזדמנות בחברת קליקטייל, חברת מוצר חדשני על פלטפורמת SaaS. החברה טיפלה בלקוחות הקיימים שלה במודל שדמה יותר לשירותים מקצועיים קלאסיים בשילוב פעולות אינטואיטיביות שנדרשות על מנת להבטיח חידוש חוזים. הקבוצה בחברה שטיפלה בלקוחות קיימים היתה קבוצת ה-Services שאותה הובלתי.

במהלך השנה האחרונה עברנו תהליך של חידוד הטיפול בלקוחות תוך כדי הבנה שתפקיד ארגון ה-Post Sales הוא להבטיח את הערך שהלקוח מקבל מהמוצר שלנו לאורך השנים ובכך להבטיח חידוש שנה אחרי שנה. בשלב מסויים של השינוי הבנו שאנחנו בעצם עוסקים בתחום חדש שנקרא Customer Success ושינינו את השם בהתאם.

תחום ה-Customer Success עבר מטמורפוזות רבות בשנים האחרונות. לאיזה כיוון היית אומר שהתחום מתפתח?

התחום עדיין מנסה להגדיר את עצמו. כרגע קל יותר להסכים בתעשיה על מה Customer Success הוא לא: לא תמיכה, לא מכירות ולא שרותים מקצועיים. הקטר המניע את התחום הוא כמובן פלטפורמות ה-Saas וחברות שמבססות את המוצרים והטכנולוגים שלהן על פלטפורמה זו. תם עידן המערכות הסבוכות המותקנות על בסיס שרתים יקרים במשרדי הלקוח ומתוחזקים על ידי צבא של נותני שירותים. לקוחות, הן במגזר העסקי (B2B) והן במגזר הפרטי (B2C) מצפים לקבל מוצר עובד, אינטואיטיבי, ללא התאמות תכנה עבור הסביבה שלהם, ללא שרותים מקצועיים בתשלום ועם יכולת החלפת ספקים בקלות.

כאן נכנסים לתמונה אנשי ה-Customer Success שתפקידם הוא להגדיל את הערך של המוצר הנרכש ולעזור להפצתו בארגון הרוכש. אני מעריך שבשנים הקרובות נראה מספר מגמות מעניינות:

  1. Customer Success תופס מקום עסקי נכבד. על מנת להיות יעיל, נדרש Customer Success Manager (CSM) להתראות וחיויים שונים על שימוש במוצר על ידי הלקוח. אני מעריך שארגוני ה-Product של חברות תכנה יפתחו את המוצרים יותר ויותר תוך כדי התחשבות באיזה מידע צריך להיות זמין לארגון ה-Customer Success.
  2. מערכות תומכות לניהול Customer Success יכנסו לשימוש נרחב יותר.
  3. יווצרו הכשרות פורמליות לתחום שיתנו דגש על הצד העסקי, הטכני ויחסי הלקוח.
  4. אנשי Customer Success יקבלו אחריות מסחרית על חידושי חוזים ובכך למעשה יהפכו לאנשי המכירות החדשים בארגון.

מהם לדעתך האתגרים היחודיים העומדים בפני מקצוען Customer Success במגזר הטכנולוגי?

אנשי המקצוע שלנו מתמודדים עם לקוח שקנה תכנה ומצפה להפיק ממנה תועלת ולראות ערך בזמן הקצר ביותר. מרגע שנחתם חוזה, איש המקצוע צריך להבין את מטרותיו העסקיות של הלקוח, לתכנן תכנית פריסה של התכנה ולהביא את הלקוח לשימוש מהיר כך שהערך יתגלה מהר. אנשי Customer Success נמדדים בדרך כלל על אחוזי חידוש חוזים. מנסיוני, ככל ש-CSM מביא את הלקוח לייצר ערך מהתכנה מוקדם יותר, כך חידוש החוזה הופך לקל יותר.

בבואך לגייס אנשי Customer Success, אילו יכולות אתה מחפש?

אני מחפש שילוב של אוריינטציה עסקית חזקה, הבנה טכנולוגית, יכולות תקשורת גבוהות ועבודה במקביל. CSM טוב צריך להבין את היעדים והמדדים העסקיים של הלקוח, על מנת לנתב את הטמעת התכנה בכיוון זה. לעתים העבודה כרוכה באינטגרציה עם מערכות קיימות ולכן רקע טכנולוגי חשוב מאד. בדרך כלל ל-CSM יהיה פורטפוליו של מספר לקוחות בשלבים שונים ולכן יכולות מקבול גבוהות מקלות על העבודה.

מניסיונך, באיזה שלב בחייה של חברת סטארט-אפ כדאי להקים/להתחיל לפתח את ה-Customer Success? 

אני גורס שללא הלקוח אין לנו זכות קיום ולכן Customer Success חייב להתקיים משלבי הפיתוח הראשונים של המוצר. בתחילת הדרך המיקוד יהיה על אפיון מוצר התכנה ועל דגשי הטמעה ותמיכה. בהמשך הדרך עם גיוס הלקוח הראשון יהיה זה הזמן לעצב תהליכי עבודה של Customer Success. בשורה התחתונה, כשהלקוח יצליח – גם אנחנו נצליח, ואת צורת החשיבה הזאת יש לאמץ משלבים מאד מוקדמים בחיי החברה.

חושבים שאתם מתאימים להופיע ב"מובילי התעשייה"? צרו קשר בכתובת DANA@CUSTOMER-SUCCESS.CO.IL

Solve it yourself: what you should expect from your Customer Success Engineer


Harry Gordon Selfridge was an admirable entrepreneur and innovator. In 1909, he had a then-crazy idea: Allow people to buy fashion off-the-shelf. Before that, most people had not more than a few items of clothes in their closet, and real fashion was only available to the rich individuals who could afford paying private tailors.

Selfridge acted upon the idea that most people on earth wear similar sizes, and created the world’s-first department store in London’s vibrant Oxford Street, offering off-the-shelf fashion in pre-fixed sizes to people of different classes. He democratized fashion and provided people access to the most basic of commodities: clothes.

Off-the-shelf fashion is, to this very day, how people purchase their outfits. Most people buy most clothes in a shop and wear it as is. But clothes that matter, even if they start as factory-produced products, go through modifications before being used. Imagine a wedding tux that did not go through measuring and fitting with a tailor, or an Armani suit that has not been modified to fit the classy businesswoman who wears it to work.

Even the products that were designed to be sold off-the-shelf often need modification, and your product, be it an App, an Enterprise SaaS platform, a Cyber Security software or even hardware equipment – is no different. The reality is that big clients, the ones who close big deals, are expecting special treatment – you could say that they are in fact the ‘special events’ for which you tailor your suits. They may be impressed with your product – but they’ll still want adjustments. Can it cater their specific needs? Can it be installed on their infrastructure? Will it integrate with their legacy systems?

These questions, along with many other product-related queries that are bound to pop up before and during the onboarding/installation process, are the reason why Solution Architecture is such a necessary skill in a product-based business. Traditionally part of the domain of Product and R&D, Solution Architecture can sometimes be most valuable wielded by none other than your Customer Success Engineer.


Architecting a solution for a customer can be reduced to this very basic formula: Provide the customer with maximum custom value, whilst maintaining minimum interference with the product’s core and utilizing as little of R&D time and resources as possible. It can also be summarized into these three words every Customer Success Engineer should know: Solve It Yourself, or SIY.

Make sure your Customer Success Engineer reads this

SIY starts with asking the following 5 questions whenever a client requests a modification in the product:

  1. How highly is this customization prioritized on the client’s side?
  2. Was there any specific customization that was promised during the sales process?
  3. Is this a recurring need/issue or a one-off pain point?
  4. Is the solution something that could benefit other (existing and future) clients as well?
  5. Is any part of the solution in the product’s roadmap?

Once these questions are answered fully, your Engineers would have a better grasp of the required capacity and can get down to architecting a solution – be it mild modifications or extracting abilities you haven’t dreamed of from your product.

What sets SIY from other standard Customer Success strategies, is that it puts the emphasis on the Customer Success Engineer (CSE). Empowered CSEs can go a long way in changing and customizing your product for a specific client, without using valuable R&D time. Here’s a real-life example: A major client requests to add the creation and distribution of a report that is not supported by your product. While the client is well assured they need this feature, and is definitely paying enough to be taken seriously, solving the problem is potentially quite costly.

Adding such a feature might sound uncomplicated, but even a simple solution could take long, expensive hours to create if going through the standard procedures. A Product Manager might take time out of their busy schedule to examine the request and assemble a solution. In order to implement it, they’ll need to consult VP R&D so as to calculate the effort needed, possibly involving VP Product in the process. After the task is completed, this may be sent up the stream to the CEO, who in turn spends priceless company time considering if this was worth priceless company time.

A capable CSE, However, properly utilizing the SIY principle, is able to create a local add-on to the product – a simple script, which generates the report automatically – leaving them with just scheduling its distribution to the client, which they also easily automate. They would of course, later on, discuss long-run effects and the profitability of adding this feature to the roadmap in their regular sync meeting with the PMs. However, the CEO, Product dept., VP R&D, and of course the developers themselves, would all be blissfully unaware any of this has even occurred in real time, all due to the obvious, dead-simple concept vital for any Customer Success Engineer: Solve It Yourself.

"The ideal Customer Success Manager should be able to leverage a wide range of skills"


Name: Arik Bendaud

Position: Director of Customer Success at IronSource

Place of residence: Tel Aviv

white text

Arik has been working on the “retention” side of business for his entire career, and has been in his current position for almost two years. "My philosophy has always been to deliver results and satisfaction to my customers. I've always considered them as partners, and I enjoy working together with them for a common goal and combined success."

What would you say is the difference between "Customer Success" and "Customer Service"?

There is a huge difference between Customer Success and Customer Service – we’re talking about two fundamentally different ways of connecting with the customer.

For me, Customer Service is an outdated way of providing services to customers, one which is based on responding to their requests and being ‘on call’ for their needs. The difference with Customer Success lies in the engagement. The Customer Success Manager doesn't wait for an issue, but gets in touch with the customer immediately after they sign an agreement with the company, and they lead the partnership from day one.

Customer Success Managers are in charge of building the relationship and guiding the strategy, and they need to be completely engaged as a partner in the growth of the client’s business. Customer Success Managers should be pro-active, and act as a “consultant” or “industry expert” for their customers.

How technical does a Customer Success Professional need to be in your opinion?

Technical knowledge is definitely a critical part of the role of a Customer Success Manager, allowing you to leverage a full understanding of a customer’s needs when identifying and building the best solution for them.

This can be a deciding factor in the success of the partnership and business growth. Having said this, it’s important to note that having technical knowledge doesn't necessarily mean being able to code – it means being able to understand the big picture and discuss potential solutions with the relevant people internally.

What is the ideal place in an organization for the Customer Success function?

Given that good customer success management is the key to the success of any partnership, it has to be the focal point of the relationship with clients, and the point of origin for internal communication with different relevant teams in the company working on that account, helping them direct their efforts.

Being that they are in such close contact with customers, the Customer Success Manager will also have a unique understanding of where the market is heading, and can provide useful insight on how each product or solution should be tailored to each partner.

The ideal Customer Success Manager should therefore be able to leverage a wide range of skills. They should be a marketing person, someone with a strong understanding of the technical side, and above all, a great communicator.

What would you recommend to CEO's making their first steps in building a Customer Success Strategy?

My advice would be to ensure you have a Customer Success team (or at least one person focused on Customer Success) from launch. They will be a huge asset and fundamental part of helping an early-stage company continue to refine their product and quickly respond to evolving market needs.

The Customer Success representative is often the first point of contact a customer will have with the company, and no company will last long if they can’t deliver customer satisfaction. Making sure that element of your business is strong from the outset is an important part of ensuring you will grow a sustainable and successful business.

Want to be featured in the Industry Leaders column? Contact Dana@Customer-Success.co.il