"בעיניי, Customer Success הוא 'דבק' ארגוני. הוא נמצא בין המוצר והפיתוח ללקוח, שותף לתהליכי אפיון ומביא את קולות השוק לארגון"

Guy Fogel

 

שם: גיא פוגל

תפקיד: VP Customer Success ב-GamEffective

 

 

גיא מגיע מרקע של יעוץ עם חיבור חזק לניהול מוצר ותוכנה, ויש לו מעל שבע שנות ניסיון בחיבור בין טכנולוגיה, ניהול לקוחות, ניהול פרויקטים ויזמות. בארבע השנים האחרונות הוא בונה ומוביל את תחום ה-Customer Success בסטארטאפ GamEffective – מובילה עולמית בתחום ה-Gamification אשר גייסה לאחרונה 7 מיליון דולר.

ספר קצת על התפקיד הנוכחי שלך

אני מנהל מחלקה של 14 CSMs, ומוביל את כל תהליך יישום הפרויקט אצל הלקוח, מרגע המכירה וההטמעה ועד החידוש. התחלתי כעובד השני בחברה ולמעשה הקמתי בה את תחום ה-Customer Success, והפכתי אותו מרעיון לצוות מתפקד אשר מנהל את ההתקשרות של החברה עם לקוחותיה. בשנים האחרונות ניהלתי עשרות פרוייקטים מול לקוחות בינלאומיים מובילים כדוגמת PayPal, Yahoo!, Microsoft ועוד.

איך הגעת לתחום? ספר קצת על הרקע שלך

לפני הצטרפותי ל-GamEffective, הובלתי פרוייקטים גלובליים מורכבים בחברות ההייטק המובילות במשק הישראלי – אינטל ואמדוקס. אני מהנדס תעשייה וניהול עם תואר שני במנהל עסקים, בהתמחות יזמות ומערכות מידע (שני התארים מאוניברסיטת תל אביב). אני נהנה לראות תוצאות עסקיות חיוביות כתוצאה משינויי תהליכים, ומאוד מאמין בגישה אנליטית מבוססת מידע לניתוח של כל סיטואציה, ולכן התחברתי לתחום ה-CS.

תחום ה-Customer Success עבר מטמורפוזות רבות בשנים האחרונות. לאיזה כיוון היית אומר שהתחום מתפתח?

בשנים האחרונות ישנו שינוי תפיסה משמעותי בכל הנוגע ל – CS. תפקידים שבעבר הוגדרו כ – Account management  או Delivery היום מוגדרים כ – CS.

הזרז המרכזי לשינוי היו חברות ה – SaaS:

  • חסמי המעבר בין שירותים שונים ירדו משמעותית – ביחס למוצרי תוכנה דומים בעבר.
  • הלקוח לא כבול לעסקאות רשיונות ואחזקה יקרות – משלם עבור שימוש
  • עיקר ההכנסה של הארגון מגיעה מלקוחות קיימים לעומת לקוחות חדשים
  • עלות שימור לקוח זולה משמעותית מהעלות השגת לקוח חדש

היה צורך אמיתי בפונקציה ארגונית שתבטיח את השארותו של הלקוח ונאמנותו למוצר או השירות. השינוי מתבסס על בניית קשר הדוק עם הלקוח וקיום תהליך איטרטיבי שנועד לעודד שימוש מוצלח במוצר כדי לייצר הצלחה. כך פחות או יותר נולד ה – CS  כמו שאנחנו מכירים אותו היום.

שינוי התפיסה הביא גם להבנה שצריך להתייחס בצורה שונה ללקוחות בשלבים השונים בתהליך. ב -GamEffective בחרנו להפריד בין צוות שעוסק ב – Customer Onboarding לצוות שעוסק בפעילויות CS קלאסיות מתוך הבנה שסט הכישורים לתפקידים שונה. המחלקה עוסקת בנושאים נוספים כגון: Support ו-Training.

כמו שאני רואה את הדברים, התחום ימשיך ויגדל לכיוונים שיחזקו קשר דו כיווני בין החברה (והמוצר) לבין הלקוח. למשל ניתוח יותר מעמיק של שימוש הלקוחות במוצר, זיהוי דפוס שימוש מסויים ומתן פידבק והמלצה מיידית למשתמש כיצד ניתן לעשות שימוש נכון במוצר.  

בנוסף, ככל שיותר אנשים בתעשייה יפנימו את חשיבות הערך ללקוח, תגדל ההשפעה על מחלקות אחרות בארגון, כגון:

  • מכירות – מעבר הדרגתי למכירה יעוצית (Consultative sale) ירצו להתמקד בלקוחות שהמוצר מתאים לצורך שלהם או להיות מספיק בקיאים על מנת לצייר להם את הפתרון. סביר להניח שחלק מהתהליך יכלול מדידה של אנשי מכירות על חידוש ההתקשרות עם הלקוחות בתום התקופה (לפחות בשנה הראשונה)
  • מוצר –  המוצר ייתן משקל גדול יותר לעיצוב ופיצ'רים שמעודדים Stickiness בקרב המשתמשים. לפעמים אפילו על חשבון פונקציונאליות.

מהם לדעתך האתגרים היחודיים העומדים בפני מקצוען Customer Success במגזר הטכנולוגי?

קשה להגדיר אתגר אחד, זה מאוד תלוי במוצר. אתגר מרכזי הוא בניית מתודה שתאפשר להבין צרכי הלקוח בזמן הקצר ביותר על מנת לעזור לו לממש פתרון שייצר מקסימום ערך. כדי להצליח, ייצרנו תבניות שמייצגות פתרונות לסוגים שונים של לקוחות. התבניות עוזרות לנו למקד, לפשט ולקצר תהליכים, אבל כמובן שאי אפשר להסתמך רק עליהן וחייבים להתעמק במאפיינים הייחודיים של כל לקוח. הפתרון חייב להיות מחובר ומתאים ללקוח אם רוצים לייצר ערך שיוביל לשימוש ובסופו של דבר גם לחידוש בסוף התקופה.

אתגר נוסף הוא היכולת לנהל במקביל מספר רב של לקוחות ולתת שירות מעולה לכולם. כדי לענות על האתגר הזה, משתמשים בכלי ניתוח ומערכות התראות שמזהים דפוסי שימוש אצל לקוחות ועוזרים לנו להתמקד על הלקוח הנכון.

בבואך לגייס אנשי Customer Success, אילו יכולות אתה מחפש?

אני מחפש פרופיל שמשלב יכולת ניתוח תהליך, תקשורת בין אישית טובה, שירותיות וידע טכני. מאחר וההצלחה של הלקוח תלויה ביישום, חשוב מאוד שאנשי CS ידעו לנתח את הצורך של הלקוח על מנת לתת פתרון מקיף שנכון בטווח הקצר ובטווח הארוך. כמו כן, חשוב מאוד הקשר עם הלקוח, קשר אישי ושירות מעולה מייצרים הזדמנויות עסקיות עם לקוחות קיימים. בנוסף, חשוב שיהיו למועמד יכולות אנליטיות גבוהות. בעיניי חלק מהעבודה של איש CS טוב היא ניתוח השימוש של הלקוח במוצר וע"י כך מתן המלצות לשיפור.

מניסיונך, באיזה שלב בחייה של חברת סטארט-אפ כדאי להקים/להתחיל לפתח את ה-Customer Success?

בעיני Customer Success הוא "דבק" ארגוני. הוא נמצא בין המוצר (והפיתוח) ללקוח, שותף לתהליכי אפיון ומביא את קולות השוק לארגון. זאת גם הסיבה שצריך לפתח CS בשלבים המוקדמים של העסק. אופי העבודה של אנשי CS ישתנה מאוד עם הזמן, בהתחלה יהיה דגש גדול על אימפלמנטציה ופידבק על פונקציונאליות מרכזיות במוצר. עם הזמן המשקל יעבור לעידוד הלקוח לשימוש, ניתוח השימוש, צמצום נטישה, הדרכה והגדלת הביזנס אצל לקוחות קיימים. הרבה סטרטאפים נוטים להשקיע משאבים רבים בפיתוח ומוצר על חשבון CS. לדעתי, גם במידה ואין תקציב לגיוס אנשי CS, ניתן ליישם תרבות CS שמטרתה לעודד מקסימום ערך מהמוצר אצל הלקוח. ב – GamEffctive  הקמנו את המחלקה בשלבים מוקדמים מאוד מתוך הבנה שאנחנו צריכים לייצר ערוץ ישיר וחזק עם הלקוחות כדי לשפר את המוצר. בדיעבד ההחלטה הזאת היתה מאוד נכונה עבורנו.

מודעות פרסומת

"רמת השירות שאנחנו נדרשים לתת פה שונה לחלוטין מרמת השירות שנותנים בכל מקום אחר"

Ran

 

שם: רן אלמוג

תפקיד: VP Operations & Customer Success APAC ב-LivePerson

 

רן מתגורר כיום ביפן ומנהל משם את כל פעילות לייבפרסון ב-APAC. למרות שעבר עם משפחתו ליפן לפני כשנה, בפועל התחיל להקים שם את המשרד כבר לפני שלוש שנים.

ספר קצת איך הגעת לתפקיד

ב-2004 הצטרפתי לצוות Professional Services בלייבפרסון. גרתי ועבדתי בארה"ב, והצוות מנה חמישה איש. הצוות הזה היה אחראי מאז ומעולם רק על הלקוחות המובחרים, והיו לנו בזמנו 3-4 לקוחות Enterprise.

Professional Services התפתח ל-Customer Success והיום המחלקה בארה"ב מונה 80 איש. בנוסף, נוצרו מספר תפקידים תחת המטריה של Customer Success:

  • צוות OEM שאחראי על כל הצד האופרטיבי אצל הלקוח
  • (Customer Value Manager (CVM שבדומה ל-AM בחברות אחרות, אחראי על תחזוק מערכת היחסים עם הלקוח
  • (Implementation Manager (IM שאחראי על כל ההטמעה אצל הלקוח
  • Analytics שעוברים על סטטיסטיקות השיחות עם לקוחות (כיוון שהמוצר הוא לייב צ'ט, יש הרבה התעסקות בשיפור הביצועים של האייג'נטס שעושים צ'ט)
  • (Deployment Engineer (DE שאחראי לעשות טסטים עם הלקוח ולוודא הצלחה
  • Solution Architect שאחראי על האינטגרציה היותר מורכבת אצל הלקוח

התחלתי בתור DE, האיש הטכני של המוצר. החברה מנתה אז 60 איש (כיום היא מונה מעל ל-1000 איש). התקדמתי להיות מנהל צוות ואז עברתי לפוקוס על השוק של אסיה פסיפיק. התמקדתי באוסטרליה בתור Business Dev/PS, ולאחר שהגענו לזרם רווניו יציב, התחלתי להתעסק ביפן (בשלוש השנים האחרונות).

איך מתחילים בכלל את החדירה לשוק?

באוסטרליה עבדנו עם פרטנר (אותו רכשנו בהמשך) ובזכותו הייתה לנו כניסה מוצלחת לשוק. ביפן נקטנו בצעד דומה – לפני שלוש שנים נפגשנו עם Japan Entry, חברה שההתמחות שלה היא לעזור לחברות זרות לעשות ניתוח שוק ולהציגן לשותפים ולקוחות ביפן. בעזרתה יצרנו שותפות עם שלושה פרטנרים, שדרכם גייסנו גם Country Manager (יפני כמובן).

כיום המשרד שלנו מונה, מלבד ה-Country Manager, גם שני אנשי מכירות, מהנדסת תמיכה ושני אנשי CS. ואותי כמובן.

אתה דובר יפנית?

דובר מעט ולומד מדיבור יומיומי.

איך מנהלים יפנים בלי לדעת יפנית?

כולם מדברים אנגלית. בודקים בראיונות את רמת האנגלית שלהם כי הם צריכים להתנהל גם מול החברה בארה"ב וגם מול החברה בארץ. כל שאלה שיש להם על המוצר, פרודקשן, מכירות וכו' – הם צריכים לשאול באנגלית. יש שיתוף פעולה שוטף מול המשרד הבינלאומי.

היפנים שחיו בחו"ל תקופה יותר ארוכה שולטים יותר בשפה האנגלית, מי שלא אז קשה יותר לתקשר איתו.

כמה הייתם צריכים להתאים את הגישה הישראלית לשוק היפני?

למרות שהמוצר מפותח בישראל, רוב הלקוחות שלנו הם באירופה וארה"ב ואנחנו חברה בעיקר אמריקאית, אז זו יותר שאלה של להתאים את הגישה האמריקאית לחברה היפנית.

שינוי הגישה הגדול ביותר שהיינו צריכים לעשות הוא במיקוד של המוצר. זהו מוצר ממוקד רווניו והשאלה המרכזית שלנו היא כמה רווניו אנחנו יכולים להביא ללקוח. לדוגמה מבחינת שירות, אנחנו מתמקדים בכמה אנחנו מוזילים את העלות של ה-Customer Service באמצעות המוצר. במקום שלקוחות יתקשרו הם עושים צ'ט וזה יותר זול.

היינו צריכים לעשות אדפטציה משום שכאן ביפן הפוקוס העיקרי הוא דווקא חוויית הלקוח. לדוגמה Mizuho Bank (אחד הבנקים הגדולים ביפן) פחות מתעניינים בכמה רווניו, מכירות ולקוחות המוצר יביא להם. מעניין אותם איך המוצר ישפיע על חוויית המשתמש באתר שלהם – הלקוחות יאהבו את זה? איך זה ישפיע עליהם?

בארה"ב זה קודם כל מכירות. אגדיל לך את המכירות ב-25%, אחתוך לך הוצאות ב-30% וכו'. פה זה לא מדבר לאף אחד – לפחות לא בהתחלה.

אז איך התקדמתם?

לאט לאט ובזהירות. קודם כל תרגמנו הכל – עשינו לוקליזציה למוצר ולחומרים. ידוע שתהליך המכירה באופן טבעי איטי יותר בשוק היפני, על אחת כמה וכמה אצלנו שהיינו מפוקסים על מודל עסקי אחד והיינו צריכים לשנות אותו למודל עסקי אחר שיותר ממוקד לקוח.

אתה מרגיש שזה תרם למוצר שלכם?

בהחלט. וזה עדיין תורם. התהליך הזה נותן עוד נופך למודל העסקי שהיינו פחות ממוקדים עליו ובטוח שניתקל בו בעוד שווקים באסיה. זה לא one off ליפן. מצד שני אנחנו גם לומדים פה – רמת השירות שאנחנו נדרשים לתת פה שונה לחלוטין מרמת השירות שנותנים בכל מקום אחר – כל פגישה עם לקוח היא on site. לוקחים את כל הדוחות והאופטימיזציה מודפסים ועושים פרזנטציה מאוד מסודרת ללקוח. העלות יותר גבוהה אבל זה חובה בשוק הזה.

אתה מתלווה לפגישות מכירה ו-CS?

שני הסוגים. עכשיו קצת פחות כי ה-CVM כבר יותר בשלים ומציגים לבד. אבל כשיש לקוח פוטנציאלי, פגישת ROI או infrastructure, אני מצטרף ולוקח חלק פעיל ומתרגמים לי הכל.

מערכות יחסים זה דבר קריטי פה – זו אחת הסיבות שיצרנו שותפות עם פרטנרים. לייבפרסון מוכרת בארה"ב, אוסטרליה ו-EMEA וביפן פחות. אם מתעמקים בסניף ביפן – יש שישה אנשים ורווניו לא גדול ולא בטוח שיסמכו עלינו שנדע מה אנחנו עושים. כאן נכנסת החשיבות של מערכות היחסים. כשיש לך פרטנר, הלקוחות חותמים מולו והוא מייצג אותך ואת המוצר שלך. ככה התחלנו וככה תפסנו תאוצה. עכשיו חלק מהלקוחות כבר חותמים מולנו ישירות.

בעתיד עדיין תצטרכו את הפרטנרים?

אני חושב שתמיד נצטרך אותם. אם אני הולך ללקוחות של הפרטנרים ואומר תצטרפו אלינו – הם עדיין ירצו לעבוד מול הפרטנר. יש עניין של נאמנות ומערכות יחסים. אין פה "לדפוק ולזרוק", זו חתונה קתולית.

מבחינת רמת השירות זה משהו שאנחנו חווים חזק. מעבר לזה שהלקוחות תובעניים, הם בעצמם נמדדים על רמת השירות שהם נותנים ללקוחות שלהם. אם יקרה משהו הם ירדו עלינו מאוד חזק – גובים כספים על כל פשלה שאנחנו עושים. אם משהו משתבש ורמת השירות שלנו לא עומדת בציפיות הלקוח, אנחנו נידרש להתנצל. המשמעות של זה היא ביקור הלקוח עם מכתב רשמי של התנצלות והסבר מפורט על התקלה.

איזו תגובה אתם מקבלים להתנצלויות?

תראי, גם אחרי ההתנצלויות, מתח תמיד יש בפגישות כאלו – אין חיבוקים וסחבקיות. הפגישות האלו תמיד מאוד מקצועיות. אני מנסה ללמוד מהבעות פנים שלהם מה תהיה התוצאה, ואחרי כל פגישה מתחקר את הצוות היפני – הרבה פעמים התגובה מפתיעה אותי. לדוגמה היינו בפגישת התנצלות עם אחד הלקוחות הכי גדולים שלנו וחשבתי שהוא כועס וכשיצאנו איש המכירות אמר שהלקוח לא רק קיבל את ההתנצלות אלא גם חושב על הרחבת החוזה.

הם יודעים שהמוצר ישראלי?

כל ה-Sales שלנו מדבר על לקוחות בארה"ב ובאירופה, אבל עושים אוברוויו איפה יושבים השרתים ומי מנהל אותם ויש שקיפות מלאה.

זה מסקרן אותם?

כן, והם מעריכים את הידע והטכנולוגיות של ישראל. אני תמיד מדגיש את זה בפניהם כי זה פלוס. יש לישראל איזשהו שם בעולם של טכנולוגיה מתקדמת ושל מדינה קטנה שיוצאות ממנה חברות גדולות. אני נוהג לתת לדוגמה את Waze וחברות אחרות שהתחילו בקטן ונמכרו במיליארדים. כמו כן מדברים על סייבר ואבטחה ותרבות הסטארטאפים שמגייסת בוגרי צבא.

הנספחת הכלכלית נועה אשר והאחראי על הסייבר אסף מרקו מהשגרירות עובדים קשה ביצירת קשרים בין חברות בארץ לחברות ביפן. במסגרת תפקידם הם מסייעים לחברות ישראליות לשווק את עצמן ביפן והם עוזרים גם ללייבפרסון. הפידבק שאני מקבל מהם זה ההתלהבות של היפנים ממה שקורה בארץ – מערכת היחסים ישראל-יפן טובה ופורייה מאוד לאחרונה.

דיברת קודם על מערכות יחסים, איך מפתחים מערכת יחסים יציבה עם לקוחות?

בתרבות היפנית אוהבים לחגוג כל דבר. מצטרף עובד חדש, חוגגים שנה למשרד, חתם לקוח חדש – כולם יוצאים לשתות ולאכול. מנצלים כל תירוץ למסיבה וזה מאוד נחמד. יש גם הרבה חגים וכל חג זה סיבה לחגיגה. לוקחים את האספקט הזה גם לביזנס. החגיגות מציינות משהו שמראה על המשכיות ועל כך שאתה בכיוון הנכון וזה מדרבן. נותנים ללקוחות מתנות לכבוד חגים ויש המון ארוחות ערב. לדוגמה אם לקוח עולה לאוויר עם המוצר, ה-CVM ואיש המכירות נוסעים ועושים איתו ארוחת ערב גם אם זה במרחק טיסה. יוצאים ואוכלים ושרים קריוקי עד הבוקר – ושם הסאקה מתחיל לדבר ויש פתיחות מאוד גבוהה.

יציאה בנסיבות חברתיות עם לקוח, לדוגמה אחרי חתימת חוזה, היא שלב הכרחי ביצירת מערכת יחסים, והם נפתחים יותר ביציאות האלה. גם עם הפרטנרים זה חשוב. זה תקף גם במקרים שדברים לא הולכים כמצופה – אם מאיזושהי סיבה יש צורך בהתנצלות מצידנו, בדרך כלל ניקח אותם לארוחת ערב לאחר מכן.

אם עכשיו היית צריך להקים שוב את המשרד, היית עושה משהו שונה?

בתהליך ההקמה לא. הייתי מתכנן יותר טוב את התחזיות. חשבנו שאחרי שנתיים יהיו עשרות או מאות לקוחות ונהיה רווחיים. מה שהייתי בונה אחרת זה את התחזיות לטווח הרחוק. לוקח בחשבון שיכול לקחת חמש שנים עד שיהיה בסיס יציב.

יגיע השלב בו יהיה בום של לקוחות?

לדעתי זה מגיע אחרי שמתבססים. היום כבר חדרנו לשוק אבל זה לא שאני ניגש ללקוח והם מיד מסכימים. מעריך שתוך שנתיים מהיום נהיה יותר מוכרים ואמינים בעיני השוק ויהיה פשוט יותר להחתים לקוחות חדשים.

אילו המלצות יש לך לחברות שרוצות לחדור לשוק היפני?

קחו בחשבון שאם מדובר ב-SMB, התבססות בשוק היא עניין לטווח הארוך ולא משהו שאפשר לעשות בבת אחת.

חוץ מפרטנרים טובים משלב מוקדם, דרושים אורך רוח, הסתגלות למנהגים וענווה – לא "אני בא מהתרבות המערבית ואני אלמד אתכם". כדאי ללמוד את צרכי השוק ולקחת את זה חזרה לR&D כדי להשפיע על המוצר. כמו כן מוטב לבנות מחלקת CS בהתאם ולא לנסות לכפות סטנדרטים עולמיים. שמעתי על חברה או שתיים שבהן החברה האמריקאית דחפה את האג'נדה שלה והחברות נכשלו.

הכל חייב להיות ברמה גבוהה ואיכותית – המוצר, השירות ומערכת היחסים. הם רוצים לדעת שבאתם מוכנים ואתם לא עושים עליהם נסיונות – צריך להגיע אפויים לחלוטין עם לוקליזציה מלאה. אי אפשר לעגל פינות עם יפנים – מה שהם דורשים מעצמם זה מה שהם דורשים מה-vendors שלהם.

יש לך תובנות מעניינות

צוברים את זה בדרך. בפעמים הראשונות שהגעתי לפה חשבתי שאני מכיר ויודע וזה עוד שוק, לוקח זמן עד שמחלחלת ההבנה שפה זה משהו אחר. אי אפשר לכפות את הסטנדרטים של שווקים אחרים. כשלא חיים פה חושבים "יהיה בסדר", נעשה את זה קצת, קצת נוציא לארוחת ערב הכל יסתדר. אבל אם אתה לא fully dedicated ועובד בסטנדרטים גבוהים זה לא יעבוד. ובניגוד לאמונה הרווחת הם יודעים להגיד לא – ברגע שאתה לא פוגש את הסטנדרטים שלהם הם אומרים יפה מאוד לא.

אתה עדיין מופתע לפעמים מהתרבות היפנית?

בהתחלה עשיתי קצת פשלות אבל היום זה כבר זורם וטבעי.

"בשורה התחתונה, כשהלקוח יצליח – גם אנחנו נצליח"

ShaiRybakProfile

 

שם: שי ריבק

תפקיד: VP Customer Success ב-Clicktale

 

שי מגיע מרקע של לימודי מדעי המחשב. לאחר שעסק מספר שנים בתפקידים שונים של ניהול פיתוח וניהול מוצר, עבר בעקבות שינוי ארגוני לניהול היחידה עסקית של המוצר אותו פיתח עד אז. "השינוי הארגוני הזה הגיע לגמרי במקרה מבחינתי וכלל עיסוק מעמיק בשרותים מקצועיים (Professional Services) – מהר מאד נשאבתי לתחום וגיליתי כמה אני אוהב את התפר שבין הטכנולוגיה לבין הלקוח." את השנים הבאות כבר העביר בתפקידי שירותים מקצועיים קלאסיים שונים, בארץ ובאמריקה.

איך בעצם הגעת ל-Customer Success?

השנה היא 2009, מיד לאחר המשבר הכלכלי שפרץ בארה"ב. חברות רבות נכנסו לבקרת הוצאות הדוקה ועולם התכנה הקלאסי, בו לקוח קונה מערכת פעם אחת ואחר כך משלם כל שנה 20% תחזוקה ומיליונים רבים נוספים על שרותים מקצועיים, החל משנה את פניו. טכנולוגיות ענן החלו לתפוס נתח משמעותי יותר וגם בחברה בה עבדתי, במקביל לתחום הקלאסי שבו עבדתי החל להתפתח מוצר משלים שנמכר בענן.

בשנת 2014 נקרתה בדרכי הזדמנות בחברת קליקטייל, חברת מוצר חדשני על פלטפורמת SaaS. החברה טיפלה בלקוחות הקיימים שלה במודל שדמה יותר לשירותים מקצועיים קלאסיים בשילוב פעולות אינטואיטיביות שנדרשות על מנת להבטיח חידוש חוזים. הקבוצה בחברה שטיפלה בלקוחות קיימים היתה קבוצת ה-Services שאותה הובלתי.

במהלך השנה האחרונה עברנו תהליך של חידוד הטיפול בלקוחות תוך כדי הבנה שתפקיד ארגון ה-Post Sales הוא להבטיח את הערך שהלקוח מקבל מהמוצר שלנו לאורך השנים ובכך להבטיח חידוש שנה אחרי שנה. בשלב מסויים של השינוי הבנו שאנחנו בעצם עוסקים בתחום חדש שנקרא Customer Success ושינינו את השם בהתאם.

תחום ה-Customer Success עבר מטמורפוזות רבות בשנים האחרונות. לאיזה כיוון היית אומר שהתחום מתפתח?

התחום עדיין מנסה להגדיר את עצמו. כרגע קל יותר להסכים בתעשיה על מה Customer Success הוא לא: לא תמיכה, לא מכירות ולא שרותים מקצועיים. הקטר המניע את התחום הוא כמובן פלטפורמות ה-Saas וחברות שמבססות את המוצרים והטכנולוגים שלהן על פלטפורמה זו. תם עידן המערכות הסבוכות המותקנות על בסיס שרתים יקרים במשרדי הלקוח ומתוחזקים על ידי צבא של נותני שירותים. לקוחות, הן במגזר העסקי (B2B) והן במגזר הפרטי (B2C) מצפים לקבל מוצר עובד, אינטואיטיבי, ללא התאמות תכנה עבור הסביבה שלהם, ללא שרותים מקצועיים בתשלום ועם יכולת החלפת ספקים בקלות.

כאן נכנסים לתמונה אנשי ה-Customer Success שתפקידם הוא להגדיל את הערך של המוצר הנרכש ולעזור להפצתו בארגון הרוכש. אני מעריך שבשנים הקרובות נראה מספר מגמות מעניינות:

  1. Customer Success תופס מקום עסקי נכבד. על מנת להיות יעיל, נדרש Customer Success Manager (CSM) להתראות וחיויים שונים על שימוש במוצר על ידי הלקוח. אני מעריך שארגוני ה-Product של חברות תכנה יפתחו את המוצרים יותר ויותר תוך כדי התחשבות באיזה מידע צריך להיות זמין לארגון ה-Customer Success.
  2. מערכות תומכות לניהול Customer Success יכנסו לשימוש נרחב יותר.
  3. יווצרו הכשרות פורמליות לתחום שיתנו דגש על הצד העסקי, הטכני ויחסי הלקוח.
  4. אנשי Customer Success יקבלו אחריות מסחרית על חידושי חוזים ובכך למעשה יהפכו לאנשי המכירות החדשים בארגון.

מהם לדעתך האתגרים היחודיים העומדים בפני מקצוען Customer Success במגזר הטכנולוגי?

אנשי המקצוע שלנו מתמודדים עם לקוח שקנה תכנה ומצפה להפיק ממנה תועלת ולראות ערך בזמן הקצר ביותר. מרגע שנחתם חוזה, איש המקצוע צריך להבין את מטרותיו העסקיות של הלקוח, לתכנן תכנית פריסה של התכנה ולהביא את הלקוח לשימוש מהיר כך שהערך יתגלה מהר. אנשי Customer Success נמדדים בדרך כלל על אחוזי חידוש חוזים. מנסיוני, ככל ש-CSM מביא את הלקוח לייצר ערך מהתכנה מוקדם יותר, כך חידוש החוזה הופך לקל יותר.

בבואך לגייס אנשי Customer Success, אילו יכולות אתה מחפש?

אני מחפש שילוב של אוריינטציה עסקית חזקה, הבנה טכנולוגית, יכולות תקשורת גבוהות ועבודה במקביל. CSM טוב צריך להבין את היעדים והמדדים העסקיים של הלקוח, על מנת לנתב את הטמעת התכנה בכיוון זה. לעתים העבודה כרוכה באינטגרציה עם מערכות קיימות ולכן רקע טכנולוגי חשוב מאד. בדרך כלל ל-CSM יהיה פורטפוליו של מספר לקוחות בשלבים שונים ולכן יכולות מקבול גבוהות מקלות על העבודה.

מניסיונך, באיזה שלב בחייה של חברת סטארט-אפ כדאי להקים/להתחיל לפתח את ה-Customer Success? 

אני גורס שללא הלקוח אין לנו זכות קיום ולכן Customer Success חייב להתקיים משלבי הפיתוח הראשונים של המוצר. בתחילת הדרך המיקוד יהיה על אפיון מוצר התכנה ועל דגשי הטמעה ותמיכה. בהמשך הדרך עם גיוס הלקוח הראשון יהיה זה הזמן לעצב תהליכי עבודה של Customer Success. בשורה התחתונה, כשהלקוח יצליח – גם אנחנו נצליח, ואת צורת החשיבה הזאת יש לאמץ משלבים מאד מוקדמים בחיי החברה.

חושבים שאתם מתאימים להופיע ב"מובילי התעשייה"? צרו קשר בכתובת DANA@CUSTOMER-SUCCESS.CO.IL

"The ideal Customer Success Manager should be able to leverage a wide range of skills"

Arik

Name: Arik Bendaud

Position: Director of Customer Success at IronSource

Place of residence: Tel Aviv

white text

Arik has been working on the “retention” side of business for his entire career, and has been in his current position for almost two years. "My philosophy has always been to deliver results and satisfaction to my customers. I've always considered them as partners, and I enjoy working together with them for a common goal and combined success."

What would you say is the difference between "Customer Success" and "Customer Service"?

There is a huge difference between Customer Success and Customer Service – we’re talking about two fundamentally different ways of connecting with the customer.

For me, Customer Service is an outdated way of providing services to customers, one which is based on responding to their requests and being ‘on call’ for their needs. The difference with Customer Success lies in the engagement. The Customer Success Manager doesn't wait for an issue, but gets in touch with the customer immediately after they sign an agreement with the company, and they lead the partnership from day one.

Customer Success Managers are in charge of building the relationship and guiding the strategy, and they need to be completely engaged as a partner in the growth of the client’s business. Customer Success Managers should be pro-active, and act as a “consultant” or “industry expert” for their customers.

How technical does a Customer Success Professional need to be in your opinion?

Technical knowledge is definitely a critical part of the role of a Customer Success Manager, allowing you to leverage a full understanding of a customer’s needs when identifying and building the best solution for them.

This can be a deciding factor in the success of the partnership and business growth. Having said this, it’s important to note that having technical knowledge doesn't necessarily mean being able to code – it means being able to understand the big picture and discuss potential solutions with the relevant people internally.

What is the ideal place in an organization for the Customer Success function?

Given that good customer success management is the key to the success of any partnership, it has to be the focal point of the relationship with clients, and the point of origin for internal communication with different relevant teams in the company working on that account, helping them direct their efforts.

Being that they are in such close contact with customers, the Customer Success Manager will also have a unique understanding of where the market is heading, and can provide useful insight on how each product or solution should be tailored to each partner.

The ideal Customer Success Manager should therefore be able to leverage a wide range of skills. They should be a marketing person, someone with a strong understanding of the technical side, and above all, a great communicator.

What would you recommend to CEO's making their first steps in building a Customer Success Strategy?

My advice would be to ensure you have a Customer Success team (or at least one person focused on Customer Success) from launch. They will be a huge asset and fundamental part of helping an early-stage company continue to refine their product and quickly respond to evolving market needs.

The Customer Success representative is often the first point of contact a customer will have with the company, and no company will last long if they can’t deliver customer satisfaction. Making sure that element of your business is strong from the outset is an important part of ensuring you will grow a sustainable and successful business.

Want to be featured in the Industry Leaders column? Contact Dana@Customer-Success.co.il

"Customer Success is not just a team, it’s a lifestyle"

Gali

שם: גלי קידר

תפקיד: VP Customer Success ב-Sisense

 

גלי, אשר נמצאת בתחום כבר כ-16 שנה, אומרת כי שירותה הצבאי בממר"ם "פתח לי את הדלת להייטק". התפקיד הראשון שעשתה בחברת הייטק היה ניהול פרוייקטים מול לקוחות, ואז הבינה שזה התחום שהיא אוהבת ורוצה להתמקצע בו.

מהו לדעתך ההבדל בין Customer Success לשירות לקוחות רגיל?

Customer Success is not just a team, it’s a lifestyle, תפקיד זה  ממקד את השירות סביב הצלחת הלקוח ושביעות רצונו ונותן אחריות גדולה יותר למבצע התפקיד. מעבר למתן השירות, יש צורך בבניית יחסים מקיפה ולקיחת אחריות אישית על שביעות רצונו והצלחתו של הלקוח.
בנוסף, Customer Success נותן בעלות מלאה על חידוש חוזה עם לקוח קיים ואף פוטנציאל הרחבת החוזה. בעבר, היה מקובל שאנשי מכירות ילוו תהליכים אלו, בעוד שהיום מחלקת CS לוקחת את זה כיעד מלא ובלעדי.

אילו תכונות ויכולות דרושות למקצוען Customer Success בארגון עם מוצר טכנולוגי?

בראש ובראשונה, היכולת לבנות יחסים בינאישיים.
מעבר לכך, 2 אספקטים מרכזיים:

  1. אספקט טכני – הבנה טכנית גבוהה של הלקוח, צרכיו והשימוש שלו במוצר כך שה CSM יהיה trusted advisor עבור הלקוח, ויעזור לו להגדיל שימוש במוצר ולהביא להצלחה במימושו.
  2. אספקט עסקי – יכולת לבנות את היחסים עם הלקוח להצלחה עסקית הדדית הן של הלקוח והן של הארגון.

אחד המבחנים להצלחה בבניית יחסים והטמעה טובה של המוצר אצל הלקוח היא דווקא כאשר הצ'מפיון אצל הלקוח עוזב את הארגון, והארגון ממשיך להשתמש במוצר גם כי ההטמעה טובה ונוצר stickiness למוצר וגם כי ה CSM יצר קשרים עם גורמי מפתח נוספים בארגון.
בנוסף, אותו צ'מפיון שעזב ,"פותח את הדלת" ל CSM בארגון החדש אליו הצטרף.

מתודולוגית,עם איזה פונקציות/צוותים/תפקידנים אחרים בחברה מתממשק ה-Customer Success?

CSM הוא אחד התפקידים המרכזיים בארגון, מאחר והוא מייצג את קול הלקוח. עליו לעבוד עם כמעט כל פונקציה בארגון החל ממוצר, שיווק, מכירות, פיתוח וכמובן עם מחלקות פנימיות נוספות אשר נותנות שירות ללקוח ומהוות חלק מגוף ה CS כגון: Support, On Boarding וכו'.

מהו המקום האידיאלי לשלב את פונקציית ה-Customer Success בארגון?

יש צורך ליצור מחלקה ייעודית של Customer Success שכחלק ממנה יהיו גופים כגון: CSM, Support, On Boarding, PS. למחלקה זו צריכים להיות יעדים ברורים סביב שביעות רצון לקוח, אחוז חידוש והרחבה של לקוחות קיימים.

מהי ההמלצה שלך למנכ״לים של סטארט-אפים שעושים צעדים ראשונים בבניית אסטרטגיית הטיפול בלקוחות?

לגייס דמות יחסית בכירה מעולם ה CS אבל שלא נרתעת מתפקיד  hands on, על מנת לבנות את יסודות ה CS וכן לנהל ישירות את הלקוחות הראשונים. בהמשך פונקציה זו תתרחב ותעבור לאספקטים יותר ניהוליים של המחלקה.

חושבים שאתם מתאימים להופיע ב"מובילי התעשייה"? צרו קשר בכתובת Dana@Customer-Success.co.il

"אנחנו מנסים לייצר אפקט תמידי של ״וואו!״ אצל לקוחות"

 

Idan

 

שם: עידן הרשקו

מקום עבודה: Dapulse

 

עידן הרשקו, VP Customer Success ב-Dapulse, למד משפטים במרכז הבינתחומי בהרצליה. כבר במהלך התואר השתתף בתוכניות היזמות השונות שהיו למרכז להציע ואפילו הקים חברה משלו בתום הלימודים. החברה אמנם לא הצליחה, אך ההתלהבות מתחום היזמות נותרה והיה לו ברור שיקים חברה נוספת בעתיד.

איך הגעת לתחום?

לאחר סיום ההתמחות והסמכתי כעו״ד, הבנתי שעל מנת להצליח בבניית החברה הבאה שלי, אני חייב ללמוד ממישהו שיודע איך לבנות חברה כמו שצריך. בכדי למצוא את האדם הזה, הקמתי פודקאסט (startupcamel.com) שבמסגרתו אני מראיין את היזמים המובילים בישראל שמספרים את הסיפור שלהם. הפודקאסט הצליח מאוד, וכך פגשתי את רועי מן מחברת dapulse שאני חלק ממנה כיום. אחד הדברים הראשונים שהיה צריך לעשות בחברה הוא להקים את הצוות הזה ושמחתי לבצע את המשימה.

מהו לדעתך ההבדל בין Customer Success לשירות לקוחות רגיל?

ההבדל הוא בעיקר בתפיסה של הלקוח כאדם שאנחנו צריכים לרכוש את אמונו בכל התחומים. לכן, אין אצלנו הפרדה בין מערך המכירות ומערך התמיכה. אנחנו מחוייבים להצלחה של הלקוח לפני שהוא שילם לנו ולאחר שהוא שילם לנו באותה מידה. אותם אנשים מלווים את הלקוח – בין אם הוא צריך עזרה, ייעוץ או מכירה. לכל לקוח מוקצה איש צוות וכך ניתן לייצר מערכות יחסים אישיות עם לקוחות. האתגר הוא כמובן להמשיך לעשות את זה כאשר החברה גדלה במהירות.

בנוסף, אנחנו רואים בתלונות ובקשות מלקוחות נכס יקר מפז ומדגישים את זה לאנשי הצוות. אלה הם בדיוק הדברים שמאפשרים לנו להשתפר ולהפוך למובילים בתחום שלנו. אם לצטט את ג׳ף בזוס (מנכ״ל ומייסד אמזון) – אנחנו חברה שמתמקדת בלקוחות, לא במתחרים. לכן, אם תגיעו אלינו למשרד, לעולם לא תשמעו מישהו מתלונן על לקוח (גם בצוות השירות וגם בצוותים אחרים). כל בקשה של לקוח נבחנת ברצינות. אנחנו נלחמים על כל לקוח ומשתדלים מאוד לתת להם הרגשה שזה המצב.

אנחנו מנסים לייצר אפקט תמידי של ״וואו!״ אצל לקוחות, ונראה לי שזה עוד גורם שמבדל אותנו מול שירות לקוחות ״רגיל״.

כמה ידע טכני צריך להיות למקצוען Customer Success לתפישתך?

קצת קשה לי לומר, בסופו של דבר זה תלוי בשני דברים: במוצר או במוצרים שהחברה מייצרת וכן במערכות שאיש הצוות נדרש לעבוד איתם. אצלנו, המיקוד של החברה כולה הוא יצירת מוצר פשוט וגמיש, שכל אחד יכול לתפעל. לכן, החלק הזה של ההכשרה לוקח זמן קצר יחסית (ימים בודדים). עם זאת, אנחנו עובדים עם מספר מערכות אחרות בשביל לאפשר לנו לעזור לכמות עצומה של לקוחות, בלי להוסיף כמות עצומה של אנשי צוות. ההכשרה בצד הזה לוקחת זמן ארוך יחסית של שלושה עד ארבעה שבועות.

מהו המקום האידיאלי בארגון למקם את פונקציית ה-Customer Success?

התפיסה שלי היא שזוהי אחת הפונקציות החשובות בחברה. בלעדיה, לאנשי המוצר אין מושג לאן לכוון את המוצר, לאנשי הפיתוח אין מושג מה לא עובד במוצר שהם בנו ואפילו לאנשי השיווק קשה להגיד מה חסר להם בקמפיינים. לדעתי כל מי שמוביל פונקציה כזאת חייב לקרוא את delivering happiness, ספר שמתאר חברה של מיליארד דולר שנבנתה על בסיס של שירות מעולה.

מהי ההמלצה שלך למנכ״לים של סטארט-אפים שעושים צעדים ראשונים בבניית אסטרטגיית הטיפול בלקוחות?

ברגע שמתחילים למכור, צריך להקים צוות של Customer Success. זה יכול להיות אדם אחד בהתחלה, אבל חשוב לצרף אותו ברגע שיש לקוחות. יש לכך שתי סיבות עיקריות:

  1. המון תובנות יצמחו מהשיחות עם לקוחות, תובנות שיסיעו לקבלת ההחלטות בחברה.
  2. התחושה של היחס האישי שהלקוחות יקבלו, תגרום להם לרצות לעזור לחברה, לשלם לה ולהיות מעורבים בפיתוח המוצר לאורך זמן.

כמו כן, הייתי ממליץ להתייעץ כמה שיותר עם מי שכבר בנה צוות כזה. יש היום אקוסיסטם שלם של מאות חברות בישראל שכבר עברו תהליכים כאלה, לכן תמיד שווה לדבר עם המייסדים או גורמים מובילים בחברה ולשמוע מה הם עשו.

משהו להוסיף?

אשמח לעזור למי שמעוניין להתייעץ: idan@dapulse.com

חושבים שאתם מתאימים להופיע ב"מובילי התעשייה"? צרו קשר בכתובת Dana@Customer-Success.co.il

 

"השקעה ב-Customer Success היא השקעה בלקוחות החברה"

Shai2

שם: שי ריטבלט

מקום מגורים: תל אביב

מקום עבודה: WalkMe

שי ריטבלט, Customer Success Manager ב-WalkMe, למד מדעי המחשב בטכניון ועבד כמתכנת במהלך הלימודים. לאחר התואר הצטרף לאביו בעסק המשפחתי, שם עסק בעיקר בפיתוח עסקי ומכירות B2B. כעבור מספר שנים חזר לעולם ההיי-טק וחיפש מקצוע שמשלב בין כישורים טכניים ועסקיים.

״הגעתי ל-WalkMe דרך חברה מהלימודים״, הוא מספר, ״הרגשתי שהתפקיד הזה משלב בצורה מעולה בין הצד הטכני, חשיבה אסטרטגית ועבודה מול לקוחות״.

כמה זמן אתה בתחום?

ב WalkMe אני נמצא בתפקיד CSM כחצי שנה. בתפקידי הקודם צברתי ניסיון של 8 שנים בעבודה מול לקוחות.

מהו לדעתך ההבדל בין Customer Success לשירות לקוחות רגיל?

אני חושב שההבדל העיקרי הוא הגישה. בעוד מנהל תיק/שירות לקוחות זה לרוב תפקיד פאסיבי, שמחכה שהלקוח יפנה בתלונה ואז עוזר לו, התפקיד של ה CSM הוא הרבה יותר אקטיבי. CSM טוב יודע לשמש כיועץ עבור הלקוח, ותפקידו להניע את הלקוח לשימוש טוב יותר במוצר.

ה CSM מייצג את הלקוח בתוך החברה ודואג לקידום הבקשות שלו, בניגוד לשירות לקוחות אשר פועל רק בגבולות המוצר. בנוסף, הוא נקודת קשר עקבית מול הלקוח, ולא נציג רנדומלי.

כמה ידע טכני צריך להיות למקצוען Customer Success לתפישתך?

תלוי במוצר. אם המוצר טכני, אז רצוי של-CSM תהיה הבנה בתחום. זה לא הכרחי, אבל מאוד עוזר ומשרה ביטחון אצל הלקוח. 

לדעתי, הדבר החשוב ביותר הוא שירותיות ואמינות. גם האיש הכי טכני לא תמיד ידע לענות על כל השאלות, אבל אם הוא ידאג לברר ולחזור ללקוח עם תשובה מהירה, הלקוח יהיה מרוצה – וזה מה שחשוב!

מהו המקום האידיאלי בארגון למקם את פונקציית ה-Customer Success?

מחלקת ה Customer Success צריכה להיות מחלקה עצמאית בדיוק כמו Sales או R&D, וחשוב מאוד שהיא תעבוד בצמוד לשאר המחלקות שלהן קשר ישיר עם הלקוח. בצורה זאת מתקבלת הגמישות והמהירות ההכרחית על מנת לתת ללקוח שירות טוב.

מהי ההמלצה שלך למנכ״לים של סטארט-אפים שעושים צעדים ראשונים בבניית אסטרטגיית הטיפול בלקוחות?

ב"כלכלת מנויים", תפקיד ה CSM הוא קריטי להצלחת המוצר, גם אם זה המוצר הכי טוב בשוק.

בשורה התחתונה, מוצר לא שווה כלום אם אין מי שישתמש בו. השקעה ב Customer Success היא השקעה בלקוחות החברה, והשקעה זאת תגרום ללקוחות להיות מרוצים ולהישאר לקוחות לעוד שנים רבות.

חושבים שאתם מתאימים להופיע ב"מובילי התעשייה"? צרו קשר בכתובת Dana@Customer-Success.co.il